“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克用简单但深刻的语言论述了管理者必须卓有成效和如何卓有成效，是值得多次重读和细细品味的好书。

精彩观点                        

第一章 卓有成效是可以学会的

1.有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能可能产生效益。

2.知识工作者并不生产本身具有效用的产品。知识、创意和信息本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，他们才具有实际的意义。

3.本书中“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。

4.每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。管理者必须面对如下事实：第一，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。第二，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。第三，使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身处于一个“组织”之中。第四，管理者总认为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是戴上了一副变形的眼镜。

5.世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。

6.有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

7.要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：第一，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。第二，有效的管理者重视对外界的贡献。第三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。第四，有效的管理者集中精力于少数重要的领域。第五，有效的管理者必须善于做有效的决策。

第二章 掌握自己的时间

8.时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

9.管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。

10.如何诊断自己的时间？如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

11.如何检查机构中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素，特别是一而再、再而三出现同样的“危机”；2）人员过多，也常造成时间浪费；3）会议太多也是组织不健全的一个因素；4）信息功能不健全或者信息的表达方式不当。

12.一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

13.我们需要开会的原因：1）每个人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任务；2）因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。

14.管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

第三章 我能贡献什么

15.一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

16.管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。

17.一般机构对成效的要求分为以下三个方面：1）直接成果；2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；3）培养与开发明天所需要的人才。

18.在面对机构内部人员时，你应该提出下面的问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

19.在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。

20.有效的人际关系，需要满足以下要求：1）互相沟通；2）团队合作；3）自我发展；4）培养他人。

21.信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

第四章 如何发挥人的长处

22.充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共通完成任务。

23.管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

24.一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。

25.一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。

26.卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则：1）不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位，应该重新设计；2）职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据；3）需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。4）需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

27.某人能在某一组织中作出什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的。

28.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。

29.当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。

30.协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

第五章 要事优先

31.一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。

32.由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

33.有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：1）他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后；3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。

34.所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

35.昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外，演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

36.一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

37.我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。

38.在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。

39.我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。

第六章 决策的要素

40.管理者由于拥有特殊的地位和知识，因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

41.一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。

42.决策的五个要素：1）确实了解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

43.我们在决策时经常犯的错误包括：1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；3）对某些根本性问题的界定似是而非；4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。

44.一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。

45.关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总是需要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那么就完全是浪费时间，而不会有任何结果。

46.如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题： 1）谁应该了解这项决策？2）应该采取什么行动？3）谁采取行动？4）这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？

第七章 有效的决策

47.管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

48.管理者应该重视反面意见，因为：1）唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；3）反面意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。

49.大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。

第八章 结论：管理者必须卓有成效

50.对组织而言，需要个人围棋做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实必须学会的。

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